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在时代的拐点期,民企如何应对大变局

“从外打破是压力,从内打破是成长”,民企破局方向仍在自身。

战略性收缩有利于企业良性发展

对于过去钻政策空子、打“擦边球”、游走在灰色地带的投机型民企来说,投机空间已被大大压缩。“房住不炒”让一众地产企业直面生死存亡,恒大激流勇退、万科将“活下去”作为终极目标;环保风暴让一些历史欠账多、环保不达标的中小企业关门停产。

国际上不确定性风险集聚,全球贸易摩擦四起、经济增长空间被压缩,外向型、出口型企业首当其冲;国内经济波诡云谲,去产能尘埃未定,各类红利逐渐消退,各项成本高涨。

行业层面也不太平,大数据、云计算、人工智能的浪潮一浪高过一浪,各行各业都难逃被颠覆、被洗牌的命运。

此时,企业一方面要巩固自身业务,夯实底部,只有自身实力过硬,才能“屹立于风雨而不倒”。另一方面则是开启雷达,审时度势,“最大的风险,是没有看到风险”。比如,由于房地产换频道,一些地产企业对此缺乏认知,前期的冒进让这些企业如今如坐针毡。对于一些实力欠缺的企业来说,规避风险最好的应对便是观望,甚至收缩,以期后市找准时机进入。

工业经济时代是规模制胜时代,企业发展的原则就是无穷扩张,而到了信息时代、智能时代,大规模生产方式被釜底抽薪,对于一些仍在追求规模的企业来说,盲目扩张只会迫使企业“自我修理”、瘦身缩编。

主动式、战略式缩编不仅可以减少资源重复投入,还可以提升凝聚力和竞争力,更有助于企业的良性发展。

例如Zara 曾紧紧跟随万达下沉到二三线城市,当其意识到经济放缓、消费需求分化、商业地产泡沫等问题时,立即暂缓开店,策略转变为“在重要城市开设旗舰店”,把更多的精力放到提高单店回报率上。

在行业洗牌中捕获机遇

环境动荡和行业洗牌实际上是把双刃剑,如果只看到危机,就会被危机捕获,如果看到危机背后趋势调整的生机,顺势转变,甚至引领时代趋势,则可能化腐朽为神奇。

这种拐点期正是实力雄厚的大企业、独角兽攻城略地的最佳时期。

一大方向是升级换代、产业纵向整合。

往上,企业可以占据资源和高端技术的制高点,增强对整个行业的控制力;往下,则可连接用户,与需求无缝衔接。以海尔建立的COSMOPlat供应链智慧生态系统为例,集用户交互定制、精准营销、开放设计、模块化采购、智能制造、智慧物流和智慧服务七大板块为一体,实现跨用户和跨资源的零距离、高效整合。

另一方向是改行跨界、横向参与新产业。

新技术、新模式的势头咄咄逼人,市场环境、用户需求等又总是处于不断变化之中,企业只能“以变应变”,选择与新趋势、新元素跨界合作,实现横向突破。

例如近几年游戏、影视等新兴行业已成为“跨界并购”的热门对象。但新旧产业之间天然缺乏协同效应,整合难度较大,这也导致跨界失败的案例不胜枚举。

即便同属新兴领域,过于激进豪赌的跨界同样是“搬起石头砸自己的脚”。如乐视版图曾横跨电视、手机、汽车、金融、体育、影视等诸多领域,却难以在某一个领域培育绝对的核心竞争力,电视业务不温不火、手机板块乏善可陈、汽车业务一片荒蛮、生态圈也难见繁荣,反而因摊子铺得太大、离散度太高、无法收敛而失控。

可见,如何用好跨界这把双刃剑还要看企业如何收放。纵向延伸往往是单向演进,局限在一个行业中,而横向跨界则面临“水土不服”风险,因此,斜向运动或成为企业的另一选择,即以横向跨界、纵向延伸为坐标,在此坐标系内的一条向上的斜线。

毕竟,互联网经济的发展形成了一条以互联网为纽带的产业延伸与跨界的新模式,产业之间的边界越来越模糊。

如顺丰近年来一直在进行斜向运动,纵向上,370多亿元建湖北鄂州国际机场,联合8大供应链服务企业成立大数据公司,投资美国物流平台Flexport等;横向上,千万投资高端母婴品牌漂漂羽毛,从“顺丰优选”到Wow哇噢全球精选店,不断涉足新零售。

前者是为了建立综合物流解决方案,全方位阻击竞争对手,后者则是为了减少对淘宝、京东等电商平台的依赖,横向与纵向相辅相成。当然,这一战略能否让顺丰实现突破还有待时间验证。不过,这一战略为寻求突破的企业提供了一个选择方向。

组织形态全面改写

除了把握经济变局与行业趋势,民企更不能忽略的是企业本身的发展规律。当新生产方式势不可挡,工业经济的生产活动被改造、被革新,相应的,传统意义上的企业组织形态也面临全面改写。

1. 超大型企业做平台。

不论是国外的Google、Amazon,还是国内的BAT,企业平台化是其不断壮大的重要因素。

如美团和滴滴,打破传统市场运作规则,集成各方资源,从成立到上市,短短几年就走完了其他企业十几年的路。

然而,垄断、企业责任感缺失、行业鱼龙混杂等规范性问题成为悬在企业头上的“达摩克利斯之剑”。如滴滴就因“涉嫌排除限制竞争行为”、“涉嫌利用市场优势地位获得不正当利益”等市场垄断行为被交通部点名。

2. 中小型企业则成为模块,在平台上有序运转。

互联网+连接一切资源,中小企业成为一个个独立而又相互联系的模块,生产不再仅仅由一家企业来独立完成,而是由网络中的各个模块犹如搭积木般共同完成。

而作为可移动的模块,企业既相对独立,又彼此联系,还可自由选择使自身处于最能发挥优势的位置,以应对环境变化和规避风险。

同时,企业内部链条(包括生产、销售、售后和财务、人力资源、研发等)也可拆分为多个独立的模块,企业可以选择性地保留相对重要的模块,将其他模块进行外包,灵活性大大增强。

3. 系统集成则是将各模块在平台上填充的过程。

正如企业既可以横向跨界,又可以纵向延伸,今后的企业将不再遵循线性发展路径,而是多层面、多元化的系统集成,构建良性循环的生态圈。

如华为构建的技术性生态,基于通信技术,在水平层面整合语音、视频和数据;在垂直层面,开放通信平台,帮助合作企业进行数字化转型,进而形成运营商、企业、终端“三足鼎立”的格局。

又如小米的混合型生态,建立“小米产业+顺为资本”的双轮驱动模式,小米产业主要通过硬件、软件和电商平台三个层面整合服务,为顺为资本的投后管理提供运营经验;顺为资本在符合小米战略意图的领域进行投资,形成小米产业的护城河,最终打造出一个产融结合的闭合生态圈。

综上,在时代的拐点期,传统的企业发展思维和市场竞争法则都面临重塑,经济环境的波动和技术的冲击让企业似乎看不清前路。然而,民企的破局也在酝酿中,不管企业如何选择战略,关键是不可逆势而为,待天时、地利、人和等条件成熟,自然破茧重生。

(作者系中国经济体制改革研究会副会长、福卡智库首席经济学家)

第一财经获授权转载自“福卡智库”微信公众号,原标题:《形势如此严峻,民企如何应对大变局?》

责编:任绍敏

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