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平安银行董事长谈转型:难,但指标要超越行业平均水平

“总行一级部门缩减28%,部门科室缩减33%,非零人员减少超过 5000人。”10月12日,在中国平安开放日上,平安银行董事长谢永林披露的这几个数据,正是平安银行近两年转型背后的部门设置及人员变动情况。

“调整之后,2017年底,对公人均产能同比提升32%。”他说。

2016年,平安银行发展面临内外部挑战。首先是内部发展动能不足。资产质量形势非常严峻,2016年年底不良额、不良率同比增长较快,逾期90+贷款比例达到 历史高点。经营单位的盈利能力也在下降,部分经营单位业绩下滑严重,对全行利润增长拖累较大。

在外部环境方面,经济增长进入新旧动能转化期,从高速增长阶段转向高质量发展阶段,中高端消费、 创新引领等领域将成为新的增长点。金融监管也在趋严,防风险、去杠杆各项举措 频频出台,防范金融风险被提到了更加重要的位置。

一系列迹象都在显示:传统的银行的经营模式已经难以为继, 要发展,转型势在必行。

2016年10月,平安银行新班子到位,开展了大刀阔斧的改革。

首先,平安银行明确了转型目标十大战略举措。但万事开头难,尤其是在优化业务结构,压缩对公表内外授信规模,投向收益更高的零售业务方面。

“我们从2016年10月份已经开始压缩,尤其是一开始半年比较困难,大家都比较迷茫,压缩出来的规模最终给了零售。”谢永林说,平安银行也是业内率先降杠杆的,压降同业规模,在资管新规发布 后,表外资产回表内压力较小。

“资管新规回表也就300亿。”他说。截至2018年6月30日,平安银行全行收入结构从两年前对公占比7成,调整为目前零售收入占比超一半。

而在剩余的对公业务方面,平安银行坚持走精细化道路,以“双轻+行业化”路线,突破传统对公业务思路。

所谓“双轻”,即”轻资产+轻资本”。资源精准投向,资产高效流转,发展不占用资 本、少占用资本业务。

“我们升级了交易银行,建立‘平台+产品+服 务’模式,打造爆款产品(KYB、SAS);另外,做实真投行,协同证券等专业公司,主资源精准投向,资产高效流转,发展不占用资动经营资本市场业务,建立集中式、流本、少占用资本业务水化作业模式,实现资源整合;同时,突破银团贷款,帮助企业从其他金融机 构获得融资;还要突破政府金融,与集团智慧城市生态圈 协同,对接政府平台,做大纯存款。”谢永林说。

而所谓“行业化”,即“聚焦重点,做专做精”。要坚持有所为、有所不为,业务聚焦符合国家战略、体量大、弱周期、成长性好的十 大行业重点行业。

“经过不断创新探索,双轻+行业化战略已见成效,2018年上半年,表内投放448亿元 撬动1962亿元整体融资规模,而去年同期,表内投放844亿元,仅撬动1442亿元整体融资规模。”谢永林说。

在聚焦资产质量问题,存量、增量双管齐下方面,平安银行主动退出过剩行业及高风险客户,制定了红黄客户名单,实施“正反激励”,加大非鼓励类客户退出力度。

同时,加强清收力度,组建专业清收队伍,搭建覆盖多个场景的特殊资产智能服务平 台,实现对公特殊资产处置过程流程全封闭管理。对特殊单位实现集中管理,快速脱困。推行“一行两制”差异化策略,并安排 班子成员专项管理,促进特殊单位加快问题资产的清收处置。

另外,明确准入标准,明确合作机构、代销产品准入管理等相关要求,从入口处把控资产质量。

最后进行风险前置,指导资源合理布局,推进风险政策制度前置、授信评审前置和法律 合规评审前置,聚焦重点行业、重点客户和重点产品。

“重点行业如电子信息、医疗健康、文化教育等十大行;重点区域如北上广深;重点客户如主办行客户、重点行业优质客户等。”他说。

现如今,平安银行资产质量持续改善,各项风险指标企稳向好。

“在下一阶段转型攻坚战中,平安银行将围绕转型目标 持续拥抱集团、拥抱科技、巩固优势、快速发展。”谢永林说。

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