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梁信军辞职:创始元老离职后的复星去向何方

3月28日晚,复星国际(00656.HK)在港交所发布公告称,公司创始元老,复星国际副董事长、首席执行官梁信军宣布辞职,离开其一手参与创办、供职至今25年的公司。同时辞职的还有公司高级副总裁丁国其。

随后,复星官方微信发布了梁信军“致复星同学们的一封信”,称自当日起,将辞任在复星管理层和董事会工作,梁信军表示这一决定是出于“身体原因”;与此同时,复星集团董事长郭广昌也发布了“致复星同学们的一封信”,称“是不是就像爬山,有时候我没有顾及大家是否疲惫,却一直望着更高的山峰,心里总想着跟大家一起往前走。但其实,可能我们队伍里面已经有同伴需要喘口气、需要休息了。”

作为复星的四位创始人之一,梁信军在1992年与郭广昌等三人一起联合创办了上海广信科技发展有限公司(复星集团的前身),离职前,梁信军担任香港整体上市的复星国际副董事长、首席执行官一职。

上个月就未参加复星内部年会

梁信军离职的决定,其实并不突然。郭广昌在公开信中就表示,一个多月前,梁信军第一次向他提出,因为身体原因想暂时休息一段时间,自己对此“非常震惊”,而在“信军又再仔细地考虑和坚持”之下,“才有了今天我们共同的决定”。

据第一财经记者了解,1月份举行的一年一度的复星内部年会,梁信军就缺席了,做主题演讲的是郭广昌和汪群斌。在1月15日复星集团2017全球经理人年度工作会议上,复星官方微信中发布的复星全球合伙人所拍的合影中,也没有梁信军。在几年之前,复星的另一位创世元老范伟离职前,也没有参加当年的复星年会。

梁信军最后一次出现在复星官方发布的报道中,是2月初出席中国驻芝加哥总领馆的元宵节庆祝活动,梁信军当时表示,复星愿意加大在美国中西部,特别是密歇根州的投资,探索在医疗、旅游等领域的合作。

几天前记者得知梁信军也不会参加复星一年一度的业绩发布会时,向其本人询问,其表示“最近在香港”。往年的复星业绩发布会,梁信军都会亲自接受媒体的专访。

复星相关人士对记者透露,早在2014年前后,梁信军也曾经因为身体不好休息过个把月,在公司内部,梁信军也是出了名的工作狂,下属经常半夜12点还能接到他的电话,凌晨二三点收到他的短信或邮件。

不过在复星内部,梁信军曾经直接管理的主要是信息产业、品牌等,对于复星的重大投资,尤其是千万以上的,最终还是需要郭广昌拍板。而在2009年汪群斌从复星医药被任命为复星集团总裁后,内部业务的管理更多的是汪做A角,梁做补充,梁同时做了更多对外交流与合作的工作。

“相对于汪总,梁总的性格更加外露些,在一些公开的会议上也会发表不同的意见,”复星多位人士对记者透露,不过几位老板在大方向和价值观上并没有太多的分歧,在一开始创业时就确定了一些规则,合伙人企业能够一起走到今天已经不容易。

据记者了解,尽管从复星集团离职,但作为创始人之一,梁信军仍有复星控股的不少股份。

而对于同时与梁信军一起被公布辞职的丁国琪,原来主要负责复星的财务工作,而目前主管复星财务的是郭广昌比较看好的80后年轻经理人王灿。据记者了解,丁与梁的辞职并无太大关联。

从创始人到合伙人

在公布两位主要管理层辞职的同时,复星也同时公布增加两位联席总裁和几个高级副总裁,其中,此前分别负责复星医药和地产业务的陈启宇和徐晓亮被任命为联席总裁,两人也算是跟着复星一起成长的“老人”,这一系列举措,似乎也是希望淡化创始人的个人影响。

一直以来在复星内部,不管是郭广昌、梁信军还是汪群斌,都习惯称彼此为“同学”,不过最近几年,郭广昌希望将“同学”的关系,通过全球合伙人制度进一步巩固和延伸,相应的组织架构/决策流程和激励机制也在做着重大调整。

2016年1月11日,复星国际发布公告,按行使价每股股份11.53港元,向18位全球核心管理人员授出共1.11亿股普通股股份购股权,约占目前复星国际总股本的1.29%。

这18位复星全球核心管理人员,其实就是首批复星集团层面的全球合伙人。

负责合伙人制度操盘的复星国际副总裁、首席人力资源官康岚曾告诉第一财经记者,其实在公司内部,合伙人制度已经酝酿了好多年,是一个逐步完善的过程,“我们转型做全球投资集团,就需要精英人才,并且必须是合伙人的方向,后来也了解了不少国内外企业的合伙人机制,比如高盛、阿里以及万科等,最终明确提出了结合国外企业经验,又符合复星自身情况的合伙人选择标准。

“全球合伙人团队正在复星的发展中承担越来越重要的角色,但复星的合伙人也绝不是终身制,每年都会有新增和退出。”在今日致股东的一份信中,郭广昌表示,复星最希望两类人能成为公司的全球合伙人,一类是能独当一面,为复星做出巨大贡献的人;另一类是深刻认同复星的文化和战略,年富力强、有巨大发展潜力、愿意不断向高处攀登的同学。“对这两类人,我们都将给予鼓励、重视和发展机遇。”

组织和决策流程变革

合伙人制度的背后,是复星在组织和决策流程上希望做出的变革。目前,复星已经成为涉足多个产业、多个国家的综合性投资集团,除了进一步在全球投资布局,对所投项目的投后管理以及项目之间的协同就变得越来越重要。

据记者了解,原来复星的组织架构是金字塔形,集团不到200人的时候,实行的是层层上报的决策机制,比如能源团队如果发现一个项目,先通过小组讨论,再汇报给部门总经理,然后再汇报到董事会层面,而现在则是网络型组织,很多决策需要跨部门、多团队来一起讨论,这就需要行业和区域专家发挥更多主观能动性和赋予更多决策话语权。

比如现在如果葡萄牙有一个电力的固定投资项目,就需要很快把电力团队、当地区域团队以及固定投资团队拉到一起,组成一个项目组进行讨论,然后直接由总经理和董事决策委员会做预审核和投资决策。

事实上,从2015年初开始施行的复星专业委员会制度,就是复星合伙人机制的提前尝试。

复星的专业委员会定位于成为复星集团内投融管退业务的决策和专业领域议事机构,加强预审把关、在投决上提供有效意见。专业委员会的委员由具备各行业/区域/模式经验的MD(董事总经理)/ED(执行总经理)(含集团领导)构成,其具体职责是联合通融、项目预审及投融管退决策,牵头组织召开预审会,表决预审项目能否提交投决会并给出专业意见;组织行业宏观和专业案例分析和见解分享;牵头组织制定该专业的年度大项目规划;牵头制定行业/板块的投资标准;牵头该板块项目的复盘工作,深入进行研究、探索、分析,进化项目决策质量;协调团队间的通融联合事宜,牵头该板块/行业的专项研究报告。

而这里提到的MD、ED,也就是现在复星合伙人的重要组成,合伙人做决策更多是从整个集团考虑,实现跨行业优势的最大化,集团层面上不同板块,团队如何合作,投资团队和被投企业如何互动发展,而不仅仅是单个项目或部门的得失。

责任编辑: 李晓峰

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